成本控制与医院竞争力

陈雪雄（四川省绵阳市人民医院 621000）

随着医疗卫生体制改革的不断深入，医疗市场竞争日趋激烈。药品零售顺加作价、大型辅助检查项目收费标准下调等，使医院收入相对减少；病人对就诊环境的要求的提高，材料及水、电、气价格上涨、规范化管理及强制性标准，人力费用等，又使医院运营成本不断增加，不少医院出现收不抵支，而短时间内又难以得到较充分补偿。要想在竞争中求得生存和发展，增强医院的竞争力和提高医院的竞争优势是关键，成本控制作为医院取得持久竞争优势的战略之一，越来越受到各医院的重视。从管理及竞争角度讲，医院应有两种成本意识：一是病人负担成本（或称就诊成本），二是医院运营成本。前者包括病人的时间成本、精力成本、精神成本和货币成本；后者为医院医疗服务及经营过程中所耗费的各种资源的货币表现。

1  医院成本控制的本质

1.1  降低成本  一位企业家指出，“如果没有技术，我们可能输在明天；如果成本失控，我们将输在今天！”。医院成本控制是根据成本管理目标，对在医疗服务活动前、医疗服务活动过程中及医疗服务活动后各种影响成本的资源、因素采取系列的预防和调节措施，以保证目标的实现。通过指挥、协调、监督，使成本意识深入各环节、各岗位、各人员，激励和调动降低成本的积极因素；通过提高医疗、护理质量，降低病人负担成本，如技术的提高可以缩短病人住院时间，减少病人费用，服务质量的提高可以降低病人精神成本；通过降低消耗、合理配置资源、提高效率等降低运营成本。

1.2  追求竞争优势  医疗机构的竞争表现为四种方式：一是城市医疗机构的完全竞争，二是乡填卫生院的垄断，三是老、少、边地区的独占，四是医学中心的寡占。社区医疗服务的发展，又将分割一定的医疗市场。成本控制的核心在于创造医院持久的竞争优势，它将外部的竞争和内部经营管理密切结合，对医院战略目标的实施、综合管理水平的提高作用显著。利用低成本优势扩大市场份额，通过病人量的增加，实现医院收益的增加。

1.3  增强财务能力  财务能力是医院偿债能力、盈利能力、发展能力的综合评估。经济的发展，物资资料的极大丰富，生活水平的普遍提高，人们对就诊环境、安全性、准确性等要求越来越高，对此医院不得不加大软、硬件的资金投入，加上强制性标准、物价及人员薪酬不断上涨等，这些都增加了运营成本。一方面是收费标准不因成本增加的不可避免性而调整，另一方面又无相应补偿，医院的财务压力越来越大。通过成本控制，可以促进医院转变观念，改善经营管理，最大程度节约资金、节约成本，降低财务风险,增强财务能力。

1.4  增加收入  业务收入是医疗服务活动的保障。随着改革的不断深入，医院面临严格化及规范化两大趋势，相同的工作量已无法获得与从前相同的收益，因此必须付出更多的努力，通过病人量的增加实现收入的增长。病人负担成本较低是病人量增长的关键因素之一。

2  成本控制基本原则

2.1  符合医院的目标  成本控制是医院总体目标的组成部分，其主要目的是实现医院的目标，因此，成本控制应在符合医院整体目标的前提下进行。

2.2  经济适用  控制目标、控制措施、指标设计等应从医院实际出发，利于操作、利于考评。对于成本控制所设计的指标标准、所要达到的预期目标等，应与员工进行有效沟通，以达到激励员工的效果。

2.3  清晰,公开,持续改进  成本控制是全过程的管理，对于各部门、各岗位、各人员应有清晰的内容及职责，并尽量公开，这样不但使员工知道，而且可以起到集体评估作用，便于医院改进。

3  目标成本控制

目标成本法又称成本企划、成本策划，由日本丰田公司率先运用，成功后很快被日本其它公司采用，进而被欧美企业引进，目前这一方法已得到广泛推广。它以顾客为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行改造，强调协调企业外部顾客及企业各部门、各环节的关系，促进企业整体优势，确立企业竞争优势，其目的在于将客户需求转化为对所有相关流程的强制性竞争约束。医院目标成本法的实施包括确定成本定额、标准及计划、确定门诊人次费用、确定床日费用、确定病种费用，确定有效住院日、规范临床路径、规范操作流程等，以降低病人负担成本及医院自身运营成本。

4  成本动因控制

成本动因（Cost Driver)是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素。医院不但要控制有形成本，对技术、质量、管理、文化、团队意识及学习等无形成本也应进行系统控制，树立战略成本意识。人力更多的是成本，只有通过培训才可能变成资源，壳牌石油公司企划部主任德格说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”。一个医院的生存和发展，需要一种精神的力量来支撑，首要的就是凝聚力，也就是团队精神，它可以提高员工对医院的忠诚度，提高他们对工作的责任心，树立他们的使命感，提高工作效率，效率的提高意味着成本的降低；管理水平的提高，可以提高医院决策能力，降低决策成本；技术、质量的提高意味着缺陷的降低或消除等。上述每一战略成本动因都可能成为医院独特的竞争优势。

5  医院竞争力

医院竞争力是医院提供医疗服务的能力，其服务的品质和价格比竞争对手具有更大的吸引力，是医院获取内外部环境最大支持的能力。

5.1  医院竞争力主要表现

5.1.1  环境支持力  包括政策环境、经济环境、行业状况等。

5.1.2  获取经济资助能力  包括业务收入、政府补偿、借贷资金。

5.1.3  在医疗市场中所体现出来的竞争优势竞争优势是医院的潜在竞争力。

5.1.4  整合医院资源能力。

5.1.5  战略规划能力。

5.1.4  控制成本能力。

5.1.5  对员工的满足度  员工是医院资源中活的因素，医院是员工实现价值的平台，对自己所在的医院感到非常满意的员工，能够给病人以极大的满足感，感动病人进而取悦病人。竞争对手所做的不过是满足病人，医院若要使自己与众不同，唯一的方式就是取悦病人。

5.2  获取竞争力战略

5.2.1  低成本战略  通过成本控制，获取低于竞争对手的病人负担成本及运营成本优势。

5.2.2  集中优势战略  集中资源，在特定医疗市场取得垄断或寡占优势。

5.2.3  差异服务战略  服务具有不可模仿性，针对不同的需求提供独特的服务。

5.3  创新绩效考核，构建医院持续的核心竞争力  美国著名战略学家帕拉哈德和哈默尔将核心竞争力解释为“一组先进技术的和谐组合”，不仅包括技术，还包括管理、组织以及营销，如成本控制能力、营销技能、售后服务、市场反映、竞争力等。与医院文化一样，医院核心竞争力是在长期的医疗服务活动中形成的，具有独特性、长久性、不易模仿性、延展性、价值优越性等，是其它医院学不到、偷不着的。创新是医院永恒的主题，是医院发展的发动机，是构建医院核心竞争力并使其得到提升的关键因素；另一方面，医院的核心竞争力又是医院持续发展能力和绩效不断得到改善的强力保证。医院从事竞争的出发点在于通过绩效考评整合内外部资源，充分发挥创新能力，形成持久的竞争优势。

成本控制与医院竞争力之间是相互促进的关系。成本控制是医院获取竞争优势战略之一，它可以提高医院竞争力，而持久的竞争力又促进医院不断加强成本控制。

参考文献

1  迈克尔.波特.竞争优势.北京：华夏出版社

2  乐艳芬.战略成本管理与企业竞争优势.上海：复旦大学出版社

3  段钢.基于战略管理的绩效考评.北京：机械工业出版社

（收稿日期：2008-06-02）

（本文编辑：文  心）